Проблема низкой производительности труда. Причины снижения темпов роста производительности труда. Особенности управления в России

Уровень производительности труда в России составляет 26% от уровня США

Российская академия наук

Чтобы повысить эффективность российских предприятий собственники и руководители устанавливают новое оборудование, внедряют ERP-системы и другие новации в управлении. Однако результаты получаются неудовлетворительными: производительность нового оборудования значительно ниже расчетной, на выходе много брака, не сокращаются и издержки производства.

Многие руководители верно диагностируют, что проблемы их предприятий, прежде всего, связаны с персоналом - с низкой дисциплиной, низкой исполнительностью и низкой производительностью труда. И, на первый взгляд, кажется, что для решения проблемы нужно лишь разработать правильную систему стимулирования труда...

Все "общепринятые" методы мотивации персонала
в России не дают результата

Российские руководители на своем опыте убедились, что у нас в стране не оправдывают себя тарифные, сдельные, премиальные, бестарифные, смешанные и другие системы оплаты труда. Не работают как надо KPI, системы грейдов и прочие западные управленческие новации. Не дают результата методы нематериальной мотивации. Не помогают руководителям и разработанные ими же самими системы стимулирования.

Российский персонал не работал, как надо, не работает и не собирается работать .

Причем, эта проблема касается всех крупных, средних и малых российских предприятий.

Как стимулируется труд в Германии и Японии

Чтобы разобраться с проблемой, в начале рассмотрим, как оплачивается труд немцев. Вся их заработная плата состоит из оклада. Любые выплаты сверх оклада крайне редки и очень незначительны. Даже продавцам не принято платить процент с продаж. Немецким работникам этого не нужно. Они и так работают хорошо: весь мир восхищается немецким качеством. У них высокая производительность труда. И никакой сдельной оплаты и другой "хитрой" системы стимулирования нет и не требуется.

Аналогичным образом обстоят дела и в Японии. Японские работники дисциплинированы и изначально нацелены на эффективный труд. Они неукоснительно выполняют все распоряжения своих непосредственных начальников и строго соблюдают все инструкции. Большинство компаний используют так называемую систему плавающих окладов. Но это лишь разновидность окладной системы. Поэтому японские работники также находятся на окладах, на повременной оплате труда.

Получается, что залог эффективной работы персонала находится совсем не там, где ищут российские руководители – не в KPI, не в «сделке», не в системах материального и нематериального стимулирования. Этих систем практически нет ни у немцев, ни у японцев. Тогда что же сподвигает их на производительный труд?

Почему немцы и японцы производительно трудятся

Эффективность организаций в каждой стране напрямую зависит от особенностей национального менталитета, под влиянием которого на предприятиях формируется организационная культура и коллективное мышление. Именно менталитет и коллективное мышление заставляют человека вести себя определенным образом.

Жители Германии и Японии благодаря особенностям менталитета исполнительны, дисциплинированы, тяготеют к порядку и организованности. Как следствие, в немецких и японских компаниях формируется соответствующая организационная культура – «неписаные» правила, которые строго исполняются всем персоналом организаций. У них «принято» соблюдать трудовую дисциплину, работать производительно и качественно, неукоснительно выполнять распоряжения своих руководителей.

Менеджмент зарубежных компаний не тратит время на решение проблем управления, как их российские коллеги. Зарубежные руководители уверенно повышают производительность и качество труда, конкурентоспособность и прибыльность своих предприятий.

Особенности управления в России

В России другой менталитет, другая культура. У нас «не принято» хорошо работать, «не принято» неукоснительно выполнять распоряжения руководителей. Как следствие, на уровень высшего руководства предприятий постоянно выходят всевозможные организационные проблемы: нарушения сроков, нарушение инструкций, несогласованность между подразделениями, простои, затоваривание, брак, недостачи, высокие издержки производства и т.д.

И вместо решения стратегических задач российский руководитель вынужден заниматься решением этих организационных проблем, так как они порождают существенные потери и снижают прибыль. Более того, эти проблемы порождают организационный хаос. В результате на российских предприятиях не удается нормально внедрить ни систему автоматизации, ни ISO, ни бережливое производство. Ничего не работает так, как должно работать. Причем, повторимся, эта проблема касается всех крупных, средних и малых российских предприятий.

Что надо сделать для повышения эффективности предприятий России?

Чтобы российский работник начал хорошо работать, необходимо создать такие условия, при которых невозможно работать «спустя рукава», в рамках которых работник не мог бы даже подумать о плохой работе.

Для этого необходимо специальное решение, которое не только позволит эффективно мотивировать каждого работника организации на производительный труд, но и, что самое главное, позволит преобразовать организационную культуру и коллективное мышление, сделать их такими же, как в ведущих мировых компаниях.

Производительность труда - оценочный, прежде всего, количественный показатель, который в более понятной трансформации легко объясняется формулой «время-деньги». То есть, сколько нужно времени среднему, к примеру, американцу или россиянину, чтобы произвести продукции, опять же, к примеру, на тысячу реальных долларов.

Не вдаваясь в научно-экономические подробности, производительность труда в конкретной стране рассчитывают делением ВВП на общее количество работающих. Следовательно, при прочих равных условиях - политических, налоговых, климатических, и т.д. - у кого больше производительность труда, тот и живет лучше, дольше, красивее. По данным Wall Street Journal, производительность труда в промышленных сферах экономики в странах Евросоюза в среднем на 20% ниже, чем в США, что, безусловно, сказывается и на образе жизни.

Но это отставание, хоть и неприятное, но не критическое, чего не скажешь о России. Производительность труда в ряде российских отраслей ниже американских и европейских показателей в десятки раз, в целом же в России работают хуже граждан развитых стран в 4-5 раз.

По данным РИА Новости в разрезе по отраслям производительность существенно разнится. Так космические предприятия РФ ежегодно выполняют работ из расчета $14,8 тысячи на одного рабочего или инженера; этот показатель на аэрокосмическом комплексе Евросоюза составляет $126,8 тысячи, а в НАСА США - $493,5 тысячи (выше в 33,3 раза). Средний рабочий электровозо- и вагоностроительных предприятий России осваивает $20-25 тысяч в год, что в четыре раза хуже француза и в восемь - канадца. Такая же картина на кораблестроительных верфях страны: наш судостроитель работает в три раза медленнее южнокорейца при одинаковом объеме металлоконструкций; то же самое наблюдается в автомобильной промышленности.

В общем объеме отставания по производительности труда самой значительной составляющей является низкая конкурентоспособность. Простейший пример из отечественной практики: производительность труда в гражданском самолетостроении в шесть раз ниже, чем в оборонном комплексе. Иначе говоря, потребитель готов заплатить за единицу российской военной продукции значительно больше, чем, за аналогичную, но гражданскую технику.

Причины низкой производительности труда в России:

Значительная социальная нагрузка, т.е. существенные расходы на детский и профессиональный спорт ложатся тяжелым грузом на корпоративный ВВП, и те, кто, в сущности, занимается полезным делом, участвуют в «снижении» производительности труда корпораций и страны в целом. А с учётом годового рабочего времени, которое в России из-за праздников меньше, чем у иностранных коллег, эти потери - существенны.

Низкая квалификация. По статистики Минтруда, количество работников высшей квалификации в России составляет 5-7% от общего числа работающих, тогда как в развитых странах в пределах половины, что является мощным фактором, влияющим на производительность труда, так как позволяет на постоянной основе обновлять технологии и оборудования.

Технологическое наследие прошлого. Известно, что научные и проектные фирмы, ориентированные на разработку новых производств, невозможно создать одномоментно, даже накачкой капитала. Настоящие инженерные кадры «куются» поколениями, а ультрасовременные технологии взрастают на почве когда-то созданных и эффективно работающих разработок. В РФ налицо технологический перекос, поскольку в СССР поддерживалась исключительно военная и космическая инженерия. Как результат: продукция военно-промышленного комплекса России и сейчас - конкурента и востребована, о чем свидетельствуют отчеты экспортных организаций «оборонки» и ежегодно возрастающая доля на рынке вооружений. Проблема заключается в том, что покупки ноу-хау и новых станков могут подтянуть промышленность до некоторого порогового уровня, но не обеспечат паритет производительности труда россиян. Это связано с тем, что западные страны, подчиняясь инстинкту экономического самосохранения, никогда не поделятся своими суперновыми секретами, и, будут продавать, пускай и хорошие технологии, но вчерашнего дня. Очевидно, что западный уровень производительности труда, может быть, достигнут только российской наукой.

«Советский» менталитет. Он тоже из прошлого. Специалисты по бизнесу признают, что теория Дарвина вполне подходит и для промышленной конкуренции. Выживают умнейшие и удачливые, способные организовать оптимальный труд своих сотрудников, жестко отсеивая неспособных и выдвигая одаренных. Вряд ли «плохому от природы менеджеру» помогут годы учения в Кембридже и умные книжки по оптимизации труда.

Дёгтев Андрей Сергеевич - эксперт Центра научной политической мысли и идеологии

На прошлой неделе стали известны очередные результаты ежегодно проводимого ОЭСР исследования производительности труда в странах мира. Производительность труда в России традиционно остаётся на низком уровне, уступая западным странам более чем вдвое. Если в России за человеко-час производится продукта на $25,9, то в еврозоне за то же время производится $55,9. Ситуация с эффективностью производства в России требует комментария.

НАСКОЛЬКО ПОКАЗАТЕЛЬНЫМИ ЯВЛЯЮТСЯ ДАННЫЕ

Для начала следует разобраться с методологическими недостатками анализа производительности труда для ряда стран. Главный минус заключается в том, что данные разных стран могут быть не совсем сопоставимы между собой.

Во-первых , анализ не учитывает разницу в структуре экономик разных стран. Показатель производительности труда отражает средний размер ВВП, посчитанный по паритету покупательной способности, произведённый одним работником за час рабочего времени. Это значит, что при расчёте используются данные всех отраслей, входящих в структуру ВВП рассматриваемой страны. Но сама эта структура различается в разных странах. Где-то преобладают отрасли с большей добавленной стоимостью, где-то – с меньшей. В итоге получается, что сравнение проводится между отраслями, производительность в которых по определению будет различной. Нет сомнений, что размер добавленной стоимости в банковской сфере или добыче углеводородов будет выше, чем в сельском хозяйстве или текстильном производстве. И связано это не с эффективностью организации труда и технологической вооружённостью, а исключительно с отраслевыми особенностями структуры цен в современной экономике.

Во-вторых , сравнение производительности труда не отражает формат включённости стран в мировую экономику. Известно, что на Западе значительная часть производств с относительно невысокой добавленной стоимостью выведена в развивающиеся страны. Эти отрасли не засчитываются в ВВП западных стран. Однако они являются частью единых производственных цепочек с предприятиями, которые обеспечивают более высокую добавленную стоимость и функционируют на территории западных стран. Они, в свою очередь, засчитываются в ВВП, повышая показатель производительности труда.

Наконец , не учитываются особенности источников добавленной стоимости, которые могут иметь как внутренний, так и внешний характер. Например, США живут с постоянным дефицитом торгового баланса. Источниками финансирования этого дефицита являются внешний долг (в первую очередь, государственный) и эмиссия доллара. Таким образом, часть дохода, по сути, создаётся не усилиями хозяйствующих субъектов, а генерируется из воздуха, формально обеспечивая высокую производительность труда.

ПРИЧИНЫ НИЗКОЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Если же говорить о производительности труда в России, то она действительно намного уступает аналогичному показателю в западных странах. И главной причиной здесь является технологическая отсталость, возникшая в результате низкого финансирования научных разработок, которое в России впятеро уступает западным странам. Инвестиции в инновации остановились в России одновременно с переходом к рынку. Если в СССР больше половины предприятий занимались новаторством, то сейчас доля российских предприятий, осуществляющих инновации не превышает 10%. Как результат, доля России на мировом рынке наукоёмкой продукции за последние четверть века сократилась в 30 раз. При наукоёмкости ВВП западных стран в 2-4% в России на НИОКР тратится всего лишь 1,13% от ВВП.

Одной из причин неразвитости инновационной деятельности российских предприятий является рентная психология российского бизнеса. Либеральные реформаторы обещали создать в результате приватизации класс эффективных собственников. Однако результат оказался противоположным – сформировалось полукриминальное сообщество временщиков, для которых куда важнее получить прибыль в краткосрочной перспективе, чем вкладываться в благосостояние будущих поколений.

Однако главная причина состоит даже не в менталитете управляющего звена и собственников, а в неэффективности макроэкономической политики, которая порождает препятствия для технологической модернизации. Уже третье десятилетие российские финансовые власти безуспешно «борются» с инфляцией путём ограничения количества денег в обороте. Политика ошибочная и вредная, так как победить инфляцию она всё равно не позволяет, а доступ производителей к кредитным ресурсам, без которых невозможно развитие бизнеса, существенно ограничивает. Неудивительно, что трудность привлечения инвестиционных финансов считают главным препятствием для своей модернизации 80% российских предприятий.

Наконец, на показателе производительности труда сказывается структура экономики, унаследованная Россией от «рыночных реформ» 1990-х годов. Тогда резкими действиями властей был вызван настоящий погром промышленной сферы. Инфляция в 1992 году составила 2509%, ставка рефинансирования к середине 1990-х достигла 200%, а отношение денежной массы к ВВП упало до 16%. Это привело к сокращению рентабельности, разрушению производственных цепочек и банкротству огромного количества предприятий. Гибли в первую очередь высокотехнологичные предприятия с большой добавленной стоимостью. Если машиностроение в целом упало втрое, то спад в наукоёмких отраслях составил десятки раз. Как результат, в наши дни российская промышленность производит в 16 раз меньше добавленной стоимости на душу населения, чем японская и в 11 раз меньше, чем американская.

ЭКСПЛУАТАЦИЯ ТРУДА

Когда говорят о производительности труда почему-то обходят стороной другой важный показатель – степень эксплуатации труда . Степень эксплуатации труда можно оценить, сравнив производительность и уровень оплаты труда. Если производительность труда в России в 2-2,5 раза уступает показателю развитых стран, то разница в зарплатах достигает уже 5-7 раз. Это говорит о том, что трудящиеся россияне подвергаются сверхвысокой эксплуатации в сравнении с жителями западных стран. Масштаб эксплуатации становится ещё очевиднее при учёте общего количества времени, которое проводят россияне на работе в течение года (1982 часов). Больше работают по времени только в одной из стран ОЭСР – Греции (2034 часов). Неэффективная экономическая система подталкивает бизнес в сторону максимального изъятия ренты из имеющихся производственных ресурсов, включая человеческие, вместо финансирования технологических инноваций и снижения производственных издержек. Нехватка инвестиционных ресурсов заставляет экономить на зарплатах. Но возможность сокращения издержек за счёт трудящихся отбивает у работодателей желание вкладываться в модернизацию. Получается замкнутый круг. Между тем от размера заработной платы в конечном счёте зависит и производительность труда. зависимость мотивации сотрудников от уровня оплаты их труда. Низкие зарплаты тормозят рост доходов большинства населения, что ведёт к ограничению совокупного спроса. Отсюда – снижение ВВП. Низкий уровень оплаты труда не позволяет сложиться стабильной пенсионной системе – ведь пенсии будущих и нынешних пенсионеров формируются из зарплатных отчислений.

При этом продолжается мантра либеральных экономистов о так называемом экономическом законе, согласно которому темпы роста заработной платы не должны превышать темпов роста производительности труда. Исторический анализ разрушает эту ошибочную логику. Во многих странах периоды бурного экономического роста сочетались с опережающим ростом зарплат. Так было и в СССР в 1930-е годы, когда страна рекордными темпами ликвидировала критический технологический разрыв со странами Запада. И напротив, в периоды отставания зарплат от производительности труда в России возрастала социальная напряжённость и происходили революции.

ВЫВОД

Низкая производительность труда в России является результатом недофинансирования инновационной активности предприятий. Одной из главных причин тому является дороговизна кредита на инвестиционные нужды.

Вместе с тем труд россиян существенно недооценён. Хотя с начала нулевых годов разрыв между производительностью труда и уровнем зарплат в России постоянно сокращался, уровень оплаты труда по-прежнему остаётся заниженным в 2-2,5 раза. Падение реальной заработной платы на 7,2% в годовом выражении в ходе текущего кризиса лишь усугубляет положение. Для преодоления сложившихся диспропорций необходима целенаправленная государственная политика, которая стимулировала бы за счёт налоговых и субсидиарных методов повышение доли оплаты труда в ВВП. В сочетании с другими текущего экономического управления это позволило бы довести российскую экономическую систему до оптимальных параметров. Но пока правительство не демонстрирует намерений идти подобным путем.

Повышение производительности труда является сегодня одной из наиболее актуальных проблем в бизнесе. По данным различных исследований, российские предприятия катастрофически отстают по этому показателю от европейских, японских и американских компаний. Какие же существуют инструменты и технологии для повышения производительности?

Способы повышения производительности труда можно условно разделить на экономические и управленческие. Экономический инструментарий направлен на модернизацию производства, оптимизацию производственных процессов, снижение затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции и (или) выпуска дополнительного количества произведенной продукции в единицу времени и т. п.

Управленческие инструменты нацелены прежде всего на повышение вовлеченности персонала, ориентацию сотрудников на эффективную и продуктивную работу. Одним из значимых факторов, влияющих на повышение уровня вовлеченности сотрудников, является эффективно функционирующая система вознаграждений.

Об этом и пойдет речь.

Кому нужна стабильность

Рассмотрим модель мотивации, состоящую из двух основных групп факторов – работающих на удержание сотрудников и воздействующих на их вовлечение в рабочий процесс.

К первым относятся комфортные условия труда (свет, вода, чистое помещение и проч.), безопасность рабочего места (это особенно важно на производственной площадке), величина заработной платы и проч. Эти факторы обеспечивают чувство стабильности и защищенности у сотрудников.

На вовлечение работают такие факторы, как возможность профессионального и карьерного роста, приобретение новых знаний и навыков, получение признания и т. п. Они создают драйв, стремление к лучшему результату и повышению эффективности.

Данные группы факторов в разной степени влияют на сотрудников всех уровней. Как правило, от специалистов и руководителей мы в первую очередь ждем мотивации на достижение. На рядовых позициях персонал больше тяготеет к стабильности, которая является, по сути, залогом его комфортного существования на работе.

Акцент на факторах, создающих стабильность, повышает уверенность сотрудников в завтрашнем дне и снижает текучесть персонала. В компании с такими условиями труда люди остаются работать многие годы, в подобных организациях нет проблем с передачей знаний от опытных специалистов. Рабочим в принципе не свойственна ориентация на частые изменения, они готовы трудиться на предприятии в течение многих лет, если уверены в работодателе и чувствуют защищенность.

…рядовой персонал тяготеет к стабильности, которая является залогом его комфорта на работе. Акцент на стабильности повышает уверенность сотрудников в завтрашнем дне и снижает текучесть…

Рассмотрим пример из практики. Менеджмент производственной компании решил внедрить новую систему мотивации рабочих. Новая модель предполагала установление связи между вознаграждением и результатами деятельности сотрудников, что привело к увеличению объема работы. В результате рабочие отказывались от возможности влиять на размер своей заработной платы и уходили на заведомо меньшие деньги в другие компании.

Данная организация столкнулась с тем, что, попытавшись решить задачу увеличения эффективности, недостаточно продуманно подошла к этому вопросу и потерпела крах. Руководство этого предприятия своими действиями поставило под угрозу ощущение стабильности у сотрудников, увеличило текучесть персонала, что поставило компанию в ситуацию дефицита кадров.

Борьба с абсентеизмом

Таким образом, возникает следующий вопрос: как в ситуации общей ориентации на повышение производительности труда повлиять на мотивацию рабочего персонала, повысить эффективность деятельности организации и при этом удержать сотрудников?

Решением может стать построение эффективной системы вознаграждения, сохраняющей для сотрудников ощущение стабильности, с одной стороны, и стимулирующей их на более интенсивную работу – с другой.

Рассмотрим пример из практики. Клиент обратился к нам для поиска наиболее эффективных и быстрых решений в области повышения производительности труда. Компания является частью глобальной структуры, представленной в различных странах мира от Америки до Азии.

Рабочие в российском подразделении данной организации составляют почти 90% от общей численности. Система мотивации для производственного персонала компании была следующая: сотрудники получали фиксированную часть оплаты (оклад) и переменную часть (бонус). Бонус выплачивался в случае достижения сменой рекорда, то есть максимальной производительности труда по итогам работы смены.

После выхода на российский рынок компания столкнулась со следующими проблемами: самой низкой производительностью труда по сравнению с другими странами Восточной Европы, высокой текучестью и высоким абсентеизмом персонала. Абсентеизм в данном случае – любое отсутствие сотрудника на рабочем месте, кроме ежегодного отпуска.

Компания провела тщательный анализ эффективности труда рабочих в разных странах. Исследование показало, что производительность труда в России на 30% ниже по сравнению с аналогичными производствами в странах ЕС. При этом предприятия были идентичны по своей структуре, а оборудование абсолютно одинаковым. Иными словами, условия для работы были одни и те же, однако производству в России никогда не удавалось достичь уровня производительности труда европейских компаний.

Помимо этого, сотрудники часто попросту не выходили на работу, если имели возможность получить дополнительный заработок «на стороне» (особенно в весенне-летний период). Для того чтобы предотвратить риски, связанные с высоким абсентеизмом, компании приходилось держать в смене определенный объем резерва, который мог бы покрыть недостаток персонала.

Однако даже при наличии резерва могли возникать ситуации, когда рабочей силы не хватало, чтобы обеспечивать непрерывность производства. Или же те, кто вставал на замену, были хуже обучены и тормозили произобеспечивать непрерывность производства. Или же те, кто вставал на замену, были хуже обучены и тормозили производственный процесс. Кроме того, содержание резерва на случай невыхода сотрудника представляло собой дополнительный расход для компании.

Мотивирующая функция зарплаты

Перед менеджментом компании встали следующие вопросы. Чем можно объяснить сложившуюся ситуацию и как ее можно изменить? Как повысить интерес сотрудников к выполняемой работе, создать у них намерение делать больше за то же время? Как снизить при этом текучесть и абсентеизм персонала?

Нас пригласили для реализации проекта по определению путей повышения эффективности.

Мы опирались на то, что организация производства в компании была эффективной, так как демонстрировала свою успешность в других странах. Поэтому при формулировании гипотез о причинах низкой производительности труда мы сконцентрировались на деятельности персонала.

Возникло предположение, что повышение мотивации сотрудников, их большее вовлечение в работу и ориентация на результат позволят повысить производительность труда и достичь европейских показателей.

Для поддержания стабильности персонала необходимо, чтобы зарплата соответствовала рынку, система начисления была справедливой, а выплаты регулярными.

Сравнение вознаграждений рабочих (постоянной и переменной части) с рынком показало, что в целом уровень оплаты находится на среднем уровне, то есть является адекватным для подобных позиций. Выплаты происходили регулярно, задержек в выплатах в компании не было. При опросе сотрудников мы получили данные, что те считают размер оплаты труда справедливым.

низкая прозрачность. Рабочие не знали, что в компании в принципе существует система бонусов за производительность труда, так как при существующей системе вознаграждения за рекорд некоторые сотрудники за год работы не получили бонуса ни разу;
отсутствие возможности влияния на размер дохода сотрудников. В организации не существовало системы поощрений (помимо бонуса за рекорд), что не давало возможности поощрять эффективных сотрудников;
несоразмерность бонуса. Размер премий, реально получаемых персоналом за последние полгода, был несоизмеримо меньше фиксированной части (примерно 3%). Таким образом, бонус не мотивировал рабочих на повышение производительности труда.

Моделирование трансформации

На этапе моделирования решения стало понятно, что трансформация существующей системы вознаграждения создаст в компании устойчивую мотивационную модель и поможет повысить эффективность работы сотрудников.

Для того чтобы схема стимулирования оказалась действенной, необходимо, чтобы она была улучшена по следующим критериям:

прозрачность – сотрудникам должно быть известно, из чего складывается их доход;
возможность оказывать влияние на размер своего дохода – понимание сотрудниками зависимости своего дохода от вложенных усилий;
соразмерность – размер переменного вознаграждения должен быть мотивирующим, слишком низкий процент вознаграждения за высокую эффективность работника может оказать обратный, демотивирующий эффект и дискредитировать всю систему оплаты.

Если система оплаты в компании выстроена прозрачно для сотрудников и нацелена на результат труда, она будет служить мощным мотивационным драйвером.

Из данного примера видно, что при существующей в компании проблеме с низкой эффективностью работы персонала и высокой стабильностью, обеспеченной условиями труда, внедряемая система оплаты должна:

мотивировать сотрудников на достижение большего результата;
поддерживать ощущение стабильности у рабочего персонала, особенно на этапе внедрения новой системы

Это позволит, с одной стороны, избежать всплеска текучести и недовольства изменениями со стороны рабочих, с другой стороны – достичь поставленной цели: повысить производительность труда.

Новая система стимулирования

Предложенное нами решение выглядело следующим образом. Новая система денежной мотивации должна была состоять из фиксированной и переменной части. В компании было принято производить повышение окладов в январе каждого года.

Ориентируясь на данные обзоров заработных плат, мы предложили не изменять фиксированные части оплаты труда и оставшиеся в результате суммы заложить в бонусный фонд. Последний было предложено формировать на основе параметров, представленных в таблице.

Таблица. Параметры формирования бонусного фонда

При этом размер бонуса предлагалось рассчитывать исходя из оценки непосредственного руководителя. Была разработана шкала, на основании которой управляющий мог присвоить определенный балл подчиненному. Для обеспечения эффективности системы на начальном этапе внедрения оценки сотрудникам выставлялись группой менеджеров, в которую входили начальник смены (бригадир) и начальник цеха.

Таким образом, система давала возможность руководителям оказывать влияние на сотрудников, поощрять эффективных и депремировать менее эффективных работников.

Основные преимущества данной системы:

прозрачность требований к сотрудникам – критерии оценки были донесены до трудящихся;
соразмерность – бонусный фонд был увеличен за счет ежегодных повышений;
возможность оказывать влияние. Мы обеспечили понятность критерия желаемого результата, заменив основание для выплаты бонуса с труднодостижимого «рекорда» на понятный для рабочих критерий «выполнения плана производства за месяц».

Кроме того, мы не привязывали систему вознаграждения к результатам отдельных цехов, тем самым сохранив принцип общей ответственности за результат.

В результате по итогам внедрения новой системы мотивации производительность труда рабочих выросла, что приблизило производство в России к европейским показателям. Кроме того, повысилась общая удовлетворенность рабочих условиями работы в компании.

Рискованное изменение

Любое значимое изменение в компании несет в себе риски. Внедрение новой системы вознаграждения – одно из самых болезненных и рискованных изменений.

Менеджменту необходимо уделять повышенное внимание к процессу внедрения, постоянно контролировать этапы проекта, наблюдать за ситуацией в коллективе. Кроме того, нужно отслеживать обратную связь и своевременно вносить корректировки в случае необходимости.

При внедрении необходимо предусмотреть следующие основные риски.

Низкая вовлеченность руководителей, отсутствие поддержки изменений с их стороны. Так как именно топ-менеджеры являются «агентами изменений» внутри компании, для любых нововведений крайне важна их поддержка. Обеспечить вовлеченность и поддержку руководителей поможет их включение в проект еще на этапе разработки новой системы. Это создаст у управляющих чувство причастности к конечному продукту и обеспечит их лояльность при внедрении.

Недостаточная внутренняя коммуникация. Для того чтобы система вознаграждения начала эффективно работать, необходимо максимально подробно донести новые «правила игры» до всего коллектива. Важно помнить, что в процессе коммуникации любая информация меняет свой вид и искажается. Поэтому очень важно не просто осведомить сотрудников, но и уделить время работе с их опасениями, возражениями, сопротивлением новому.

Для достижения желаемого результата необходимо использовать формальные и неформальные каналы коммуникации. Первые – это собрания коллектива, рассылки, доски информации, внутренний сайт. Вторые – корпоративные мероприятия, соревнования, совместный отдых и проч.

Повышение производительности труда – задача не из легких. Отечественным компаниям предстоит пройти долгий путь от модернизации производства и внедрения эффективных систем корпоративного управления до изменения ментальности самих работников.

Грамотная и сбалансированная система вознаграждения, учитывающая все важные критерии и особенности мотивации персонала, является значимым фактором повышения производительности труда на российских рынках.

Редакция журнала "Консультант"

На прямой линии с Владимиром Путиным президент заявил, что текущее снижение доходов населения закономерно, поскольку в предыдущие годы они росли, опережая показатели производительности труда. Цифры это подтверждают: Росстат из года в год отмечает замедление роста производительности труда, а в США работают эффективнее в 3,5 раза. «Секрет» выяснил у экспертов, почему это происходит.

Валерий Миронов Замдиректора Института «Центр развития » НИУ ВШЭ

В двухтысячные годы шёл большой приток экспортной выручки благодаря росту цен на нефть. Это ресурсное проклятие дестимулировало предприятия применять новые эффективные технологии, поскольку каждый год цены на нефть поднимались на $10–20 и доходы формировались вне зависимости от эффективности.

Вторая причина - слабая конкуренция из-за того, что создание новых производств очень бюрократизировано и требует взяток. В регионах сложно, например, без разрешения администрации губернатора создать новое предприятие. Это тоже расслабляет и негативно сказывается на производительности труда. Одно дело, когда на рынке два-три конкурента, и другое - когда один монополист.

Рейтинг конкурентоспособности Института менеджмента (The IMD World Competitiveness Yearbook) за 2013 год показывает, что Россия отстаёт по многим характеристикам рабочей силы: мотивация к труду, развитие наставничества, подготовка персонала как приоритет для компании, привлечение и удержание талантов, качество системы образования в целом, качество системы образования в сфере менеджмента, знание работником иностранных языков. Кроме того, у нас, по сравнению с другими странами, больший разрыв между оплатой труда инженеров и оплатой труда высшего руководства, что тоже не вдохновляет работников.

При этом Россия находится в числе 15 стран с отрицательным приростом рабочей силы. Численность рабочей силы снижается, поэтому особенно важно трудиться эффективно, чтобы ВВП рос, чтобы мы не отставали от быстро развивающихся мировых экономик. И это вполне решаемо - можно найти массу примеров, когда предприятие начинает заниматься организационной перестройкой, изменяет внутри производственные коммуникации, совершенствует складское хозяйство, доставку материалов на рабочее место - и это вызывает двукратный рост производительности труда.

В прошлом году темпы роста производительности труда в промышленности составили около 5%, что в целом неплохо, но это было связано с примерно трёхпроцентным сокращением численности занятых от числа замещённых рабочих мест. И в дальнейшем рост может продолжаться только при поддержке инвестициями. Но инвестиции из-за кризиса сократились, мы вряд ли увидим значительные темпы роста производительности. Скорее всего, в этом году она вырастет на 1–1,5%. Ждать большего можно, только если будут отменены санкции или вернётся российский капитал, который ушёл за рубеж. Минэкономразвития вынесло на обсуждение правительства трёхлетний прогноз, и в нём говорится, что рост производительности труда в 2,3–2,4% начнётся только с 2017 года.

Качество рабочей силы также зависит от уровня образования и здравоохранения, а правительство пока собирается экономить на этом. Но работодатель может и сам повышать образование работников за свой счёт. Предприятия имели возможность сделать это перед кризисом, но они привыкли использовать дешёвый труд гастарбайтеров. С падением курса рубля Россия стала менее привлекательной для мигрантов, поэтому руководству предприятий придётся более интенсивно инвестировать в российских работников. Да и сами работники должны больше вкладываться в себя, в своё образование и здоровье.

Евгений Мараховский Руководитель департамента производства товаров компании «3М Россия »

Российские предприятия в большинстве своём десятилетиями не обновляют оборудование и технологии. В первую очередь это связано с деньгами. Получить кредит сложно, а значит, у компаний нет долгосрочных программ развития и модернизации. К тому же многие хотят получить максимум прибыли, это тоже негативно сказывается на производительности труда. Важную роль играет относительная дешевизна рабочей силы в России. Производителю зачастую выгоднее нанять дополнительного сотрудника, чем автоматизировать производство.

Другая причина, на мой взгляд, кроется в бизнес-моделях российских предприятий, которые работают по принципу холдинга. Они имеют в своём составе вспомогательные функции: автопарк, ремонтные мастерские, строительные и прочие мощности. Такая структура не позволяет предприятию быть гибким и концентрироваться на ключевом процессе. Крупные международные корпорации подобные непрофильные функции отдают на аутсорс, тщательно отслеживая при этом качество предоставляемых услуг.

И сами люди не заинтересованы в работе. Большинство работает в рамках сдельной системы оплаты труда, которая, как правило, увеличивает количество и снижает качество произведённых продуктов. Крупные международные корпорации не работают по такой системе, предпочитая почасовую систему оплаты, мотивирующим фактором в которой являются бонусы. Мотивация персонала на выполнение плана и мотивация, связанная с культурой производства, сильно отличаются. Крупные корпорации мотивируют людей именно на достижение бизнес-целей, повышение культуры и, как следствие, производительности труда.

Уровень оплаты труда - важный, но не первоочередной фактор. Не стоит ожидать, что при повышении заработной платы люди начнут лучше работать, - неизбежно сработает эффект привыкания. Оплата должна быть привязана к бизнес-целям, именно тогда это повышает производительность труда.

Молодой специалист, приходя на производство после вуза, как правило, переучивается, а это означает дополнительные финансовые и временные издержки для компании, понижающие производительность труда. Таким образом, повысить производительность труда поможет совершенствование модели высшего образования в стране, привязка его к производственным потребностям.

Вам могут быть интересны следующие материалы