Разработка маркетинговой стратегии предприятия молочной промышленности. Разработка стратегии развития зао "советское молоко" Проанализируем имущественное положение предприятия с помощью показателей, приведенных в табл.3
Идеальный образ предприятия
Предприятие, специализирующееся на производстве молока и молочных продуктов, реализующее марку "Родные просторы", должно стать серьёзным конкурентом как в Воронеже, области, так и на всей территории Российской федерации. Залогом успеха данной компании должны стать основополагающие мотивы: качество, надежность, стабильность. Рынок потребителей молочно
й продукции следует рассматривать как растущий, т.е. имеющий реальные возможности для увеличения объемов реализации. Представляется, что привлекательность рынка сбыта нашей продукции имеет уровень, выше среднего; товары будут пользоваться спросом, возможно привлечение инвестиций. Но прежде чем рассчитывать на прибыль, нужно войти в доверие к потребителю и сохранять честное имя. Стоит взять во внимание наиболее успешные и продуктивные торговые марки: Danone, Юнимилк, Вкуснотеево, Простоквашино, Домик в деревне – все эти кампании добивались своего успеха не только с помощью грамотно организованной маркетинговой службы, но в основном засчет высококачеcтвенной подукции, разнообразия ассортимента, наилучшего отношения к потребителю. Наша продукция должна заявить о себе не яркой упаковкой, а пользой для всех потребителей. Мы не оставим без внимания ни детей, ни стариков, ни деловых, постоянно занятых молодых, успешных людей. Напомним всем о преимуществах молочных продуктов. Основным немаловажным компонентом станет цельное молоко, а не восстановленное сухое, что поставит под удар наших конкурентов. Витаминный комплекс в детском молоке будет максимально приближен к суточной норме потребления. Наше предприятие шагнет вперед устройством технологических линий. Мы пойдем по пути интенсивного развития технологий и включим изначально все последние достижения молочной индустрии. Прежде всего это Tetra Therm VTIS установка ВТО (высокотемпературной обработки), основанная на прямом нагреве Высокотемпературная обработка является методом сохранения жидких пищевых продуктов путем кратковременного интенсивного воздействия тепла. Эта обработка разрушает микроорганизмы, присутствующие в продукте. Это применимо только до тех пор, пока продукт находится в асептических условиях, поэтому необходимо предупредить вторичное бактериальное обсеменение, упаковывая продукт после термообработки в предварительно стерилизованные упаковочные материалы при асептических условиях. По сравнению с традиционной стерилизацией высокотемпературная обработка молока позволяет сэкономить время, трудовые затраты, энергию и пространство. Высокотемпературная обработка является высокоскоростным процессом и гораздо меньше влияет на вкус молока. Мы получаем молоко с долгим сроком хранения, не отличающееся ничем по своим вкусовым качествам, но в более доступной по цене упаковке!
Долгосрочные цели предприятия
Ставя перед собой долговременные задачи, компания "Родные просторы" стремится быть лидером по доле рынка, который оно охватывает своими товарами. С этой целью в расчете на высокие прибыли в перспективе можно снизить текущие цены на некондиционные товары и увеличить цены на высококачественный и свежий товар. Наладить торговые связи с крупными компаниями, получить сертификат международного стандарта ISO. Стать поставщиком продукции в крупнейшие учреждения как в России, так и зарубежом. Открыть филиалы в нескольких регионах, странах.
Реальные возможности
Новооткрывающееся предприятие не способно на начальных стадиях стать реальным конкурентом уже состоявшимся компаниям и популярной маркой, поэтому придется рассчитывать только на свои силы. Для начала зарекомендовать себя как полезная, натуральная продукция по доступным ценам. Ориентироваться на все сегменты рынка, тем самым усилить процветание и оставаться на плаву.
Факторы, формирующие положительный имидж предприятия
Основным фактором должна быть натуральность продукта, подкрепленная качеством и доступностью. Сохранность витаминов и микроэлементов посредствам экологичной, удобной и эстетичной упаковки. Но нельзя забывать о социальных мероприятиях. Нужно быть ближе к своему покупателю – периодически проводить спортивные, культмассовые, развлекательные акции. Заниматься благотворительностью – оказывать поддержку малоимущим людям, сиротам, инвалидам.
Миссия кампании
Привлечь интерес потребителя к здоровому питанию, здоровому образу жизни. Разрушить стереотип о ненатуральности магазинного молока, чтобы потребитель без опаски покупал продукцию и был уверен в качестве. Разработать стратегию таким образом, чтобы дети наконец-таки отказались от газированных напитков и пристрастились к молочным продуктам. Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента.
Концепция предприятия
Первоначальной концепцией осуществления предпринимательской деятельности станет "Концепция совершенствования производства", плавнопереходящая в "Концепцию совершенствования товара". Эти меры определены для стимулирования первоначальной прибыли, не забывая о нуждах потребителя, чтобы спросом пользовалась именно наша марка. Ведь для успешного ведения бизнеса разнообразие ассортимента, учет интересов покупателя являются ключевыми характеристиками. Потому что суть этой концепции является постоянное совершенствование товаров.
Маркетинговый анализ рынка
Конъюнктура рынка
Объем рынка молочной продукции
Россия входит в десятку мировых потребителей молока и молочной продукции и представляет собой крупный молочный рынок. При этом она остается одним из наиболее перспективных с точки зрения роста потребления молочной продукции, особенно в сегменте молочных продуктов с высокой добавленной стоимостью. Объем потребления молока и молочной продукции в натуральном выражении в России устойчиво растет в среднем на 9% в год на протяжении последних пяти лет. В настоящее время емкость рынка молока составляет около 7,5 млн. тонн и оценивается по различным источникам от 4,5 до 6 млрд. долларов США в год. Объем рынка пакетированных молочных продуктов в России составлял 9,3 миллиардов литров в 2006 году и 9,5 миллиардов литров в 2007. В 2008 году емкость рынка сократилась за счет беспрецедентного роста цен на сырое молоко в 2007 году. В краткосрочной перспективе производители на рынке молока не предвидят увеличения объема рынка и скорее прогнозируют возможный незначительный спад из-за кризиса возможных сокращений доходов частных граждан. В тоже время, принимая во внимание низкий уровень потребления молока и молочных продуктов в целом по России и отдельно в крупных городах: Петербурге, Москве, Уфе, Новосибирске, Волгограде, Самаре, Ростове и Нижнем Новгороде, эксперты рассматривают сложившуюся ситуацию на рынке как долгосрочную возможность для увеличения емкости рынка и объема потребления молока и молочных продуктов. В частности, домохозяйства стабильно показывают неплохой спрос на йогурты, обогащенные молочные продукты и молочные десерты. Специалисты также ожидают дальнейшее увеличение потребления продуктов с долгим сроком хранения, включая стерилизованное молоко. Несмотря на незначительную консолидацию на российском молочном рынке, он является строго сегментированным с присутствием на нем более чем 1400 игроков, включая крупные, средние и мелкие компании. Благодаря такой сегментации, рынок является высоко конкурентным в плане формирования цен на молоко и молочную продукцию. Начиная с 2000 года и по настоящее время, молочные производители постоянно расширяют свои возможности по дистрибуции и придерживаются маркетинговой стратегии, направленной на сокращение объема продаж оптовым покупателям, увеличивая продажи продукции через розничные торговые магазины, привлекая их к сотрудничеству за счет увеличения количества рекламы на телевидении в СМИ и через интернет. Так как и производители соков, молочники остаются приверженными стратегии регионального развития, постоянно увеличивая предложение молока и молочных производных продуктов в регионах по мере роста регионального потребления. Снижение затрат и улучшение качества молочной продукции остается основным конкурентным преимуществом для большинства молочных компаний, так как креативные маркетинговые стратегии и увеличение бюджета расходов на маркетинг способствуют улучшению осведомленности о продукте и лояльности со стороны покупателей по отношению к известным молочным брендам. Стратегические мероприятия молочных компаний помогут преодолеть трудности текущего экономически сложного периода. Переработчики молока также стараются увеличить производство и реализацию продуктов, которые имеют более презентабельный товарный вид за счет высокого качества упаковки товара.
Подобные документы
Понятие маркетинговой политики. Разработка маркетинговой стратегии. Исследование состояния рынка. Оценка состояния компании. Анализ конкурентов и конкурентоспособности предприятия. Сегментация рынка и выбор целевых сегментов, разработка позиционирования.
дипломная работа , добавлен 15.10.2013
Анализ рынка сбыта и его сегментация. Анализ факторов неподконтрольных фирме. Организация маркетинговой деятельности. Анализ товара, его конкурентоспособности и доли рынка. Построение ценовой политики с позиции маркетинга. Структура развития предприятия.
контрольная работа , добавлен 24.07.2009
Исследование рынка безалкогольной продукции города Братска. Разработка эффективной маркетинговой стратегии по продвижению энергетических напитков производства ООО "БратскАква": характеристика компании и разработка медиа-плана для продвижения товаров.
курсовая работа , добавлен 08.12.2011
Характеристика текущей маркетинговой ситуации, описание целевого рынка и положения компании. Отличительные черты внешней макро- и микросреды предприятия. Сегментация покупателей, выбор и обоснование целевых сегментов. Разработка маркетинговой стратегии.
курсовая работа , добавлен 26.01.2011
Сущность и значение маркетинга для торгового предприятия. Формирование маркетингового комплекса и стратегии как одно из главных условий устойчивого развития фирмы. Оценка состояния данной службы в ООО "Домовой". Разработка программы продвижения компании.
курсовая работа , добавлен 19.01.2015
Оценка рынка морепродуктов России. Анализ конкурентоспособности, cильных и cлабых cторон, маркетинговой и рекламной деятельноcти предприятия. Разработка стратегии продвижения компании и ее продукции средствами рекламы на радио, в интернете и в журналах.
дипломная работа , добавлен 15.05.2015
Стратегия продвижения и ее виды. Специфика маркетинговой стратегии продвижения на промышленном рынке. Анализ маркетинговой деятельности предприятия ООО "Герметекс". Анализ конкурентоспособности на рынке герметических материалов. Технология производства.
дипломная работа , добавлен 07.01.2011
Оценка рынка морепродуктов РФ. Анализ конкурентоспособности, сильных и слабых сторон предприятия. Разработка маркетинговой стратегии рекламной кампании по продвижению его продукции. Варианты программы продвижения бренда на радио, в интернете и в журналах.
дипломная работа , добавлен 17.05.2015
Выбор и цели маркетинговой стратегии для ОАО "ЗСМК", ее планирование и организация. Исследование рынка металлопроката. Разработка товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия. Оценка конкурентоспособности фирмы и ее продукции.
курсовая работа , добавлен 12.12.2012
Формы реализации и оценка эффективности осуществления маркетинговой деятельности на промышленном предприятии. Характеристика состояния рынка молочной продукции. Ценовая стратегия, анализ сбытовой политики и политика продвижения. Работа с дилерской сетью.
Одним из путей развития российского сельского хозяйства может стать создание специализированных агрохолдингов по производству, переработке и реализации молока, а также молочных и мясных продуктов, полагают эксперты. По их мнению, создание в течение 20 лет 800 специализированных агрохолдингов с использованием государственных целевых коммерческих кредитов экономически обосновано.
Технологии и технические средства, задействованные в российском молочном скотоводстве, к сожалению, не могут вывести его на должный уровень и сделать конкурентоспособным среди зарубежных производителей молока. Своим медленным развитием российский аграрный сектор обязан и мировому финансовому кризису, из-за которого произошло снижение инвестиций в основной капитал АПК. В результате в молочном скотоводстве до сих пор не преодолена тенденция к снижению поголовья коров, медленно растет их продуктивность. Однако Россия имеет уникальные возможности для увеличения объемов производства сельхоз продукции.
Не опоздать навеки
Чтобы не остаться в вечно «отстающих», уже сегодня в этот сектор экономики нужно вкладывать значительно больше инвестиций. Но эти инвестиции будут оправданы, если они будут вложены в крупнотоварные производства, подконтрольные государству.
Одним из путей развития АПК может быть создание специализированных агрохолдингов по производству, переработке и реализации молока, молочных и мясных продуктов. Парадоксально, но среди многочисленных агрохолдингов России до сих пор нет ни одного, специализирующегося на производстве молочных продуктов, выращиванию высокопродуктивных нетелей.
Для реализации долгосрочной стратегически важной затратной программы вывода на конкурентоспособный уровень российского АПК Правительству РФ целесообразно разработать специальную программу «Поддержим отечественного производителя АПК». Для этого необходимо будет заинтересовать крупные компании, такие как «Газпром», «Роснефть», «РусАл», «РЖД», «Аэрофлот», «Северсталь», Минобороны, МЧС и другие, вкладывать свои средства в создание агрохолдингов, которые в будущем будут по контрактам поставлять им гарантированную высокого качества продукцию в счет погашения затрат.
Возможно, Правительству придется частично финансировать программу из «Фонда будущих поколений», этого ждут от него селяне.
Эффективность деятельности агрохолдинга будет зависеть от реализации интенсивных наукоемких технологий, количества и размера ферм по производству молока, выращиванию нетелей и молодняка крупного рогатого скота.
Пилотный проект
В качестве примера для пилотных проектов предлагается создать в холдинге 4 фермы по 1200 коров с выращиванием телят до шести месяцев, а также 2 фермы по выращиванию в год по 1100 нетелей и 2 фермы по ежегодному откорму по 1100 бычков до массы 550-600 кг.
Структура модельного агрохолдинга пилотного проекта может состоять из следующих подразделений (см. рисунок). Общая стоимость строительства всех зданий и сооружений с необходимой инфраструктурой к ним может составить 2,5 млрд руб. Стоимость технологического оборудования этих объектов составит 500 млн руб.
Затраты на приобретение нетелей с генетическим потенциалом 9-10 тыс. кг/гол за лактацию по цене 120 тыс. руб. за 1 голову составят 576 млн руб., а на выращивание кормовых культур, заготовку кормов для будущего молочного стада и содержание дирекции создаваемого агрохолдинга могут составить 124 млн руб.
Всего на создание одного холдинга потребуется 3,7 млрд руб. Основной доход и прибыль агрохолдинг будет получать от производства, переработки и реализации молока и молочных продуктов. По нашим подсчетам при достаточно высокой рентабельности этих производств (40%) их доход должен составить 1080 млн руб., а чистая прибыль — 288 млн руб. Наибольшая рентабельность может быть достигнута при выращивании нетелей на продажу (60%), а наименьшая (23%) — при откорме молодняка КРС.
Производство молочной продукции на одного работника в год в денежном эквиваленте должно составлять 4,32 млн руб., а в среднем по холдингу — 3,37 млн руб. Деятельность агрохолдинга может быть вполне успешной: предприятие способно достичь 41% рентабельности, поэтому для работы с интенсивными технологиями ему необходимо будет сформировать трудовой коллектив из высококвалифицированных специалистов и рабочих и обеспечить им достойную для агропоселений заработную плату.
Мы уверены, что только создание таких специализированных агрохолдингов решит проблему формирования стада из высокопродуктивных коров. Расчетная окупаемость инвестиций в условиях инфляции при использовании коэффициентов ускоренной амортизации зданий, сооружений, инфраструктуры холдинга (0,06) и техники (0,20) может составить 4,3 года.
Фактически календарный срок окупаемости первичных капвложений в основные фонды холдинга будет составлять 7 лет. Первые 3 года будут идти затратные процессы по завершению создания агрохолдинга, формированию молочного стада ферм и выращиванию нетелей и бычков на продажу. За это время холдинг выйдет на проектные показатели и начнет погашать кредиты.
Темпы развития
Если признать, что предлагаемый пилотный проект создания агрохолдинга по экономическим показателям является приемлемым для разработки стратегии инновационного развития молочного скотоводства России на 20 лет, то программа реализации этой стратегии может быть следующей. В первые 5 лет (2016-2020 гг.) необходимо создать по 2 агрохолдинга в 50 регионах страны.
В следующие пять лет (2021-2026 гг.) в них же организовать еще по 3 агрохолдинга. Далее, в две последующие пятилетки (2026-2035 гг.) во всех регионах открыть еще 550 агрохолдингов. Таким образом, к концу реализации программы в 2035 году по стране будет работать 800 таких объединений.
Безусловно, для реализации программы создания 800 агрохолдингов потребуются государственные кредиты. В первые пять лет, по нашим расчетам, понадобится вложить 370 млрд руб., на следующие пять лет — 555 млрд руб., а на последующие две пятилетки — 2,035 трлн руб. На реализацию всей программы в течение 20 лет необходимо будет потратить 2 трлн 960 млрд руб.
Мы не сомневаемся, что реализация программы создания агрохолдингов позволит решить многие стратегические задачи России.
Прежде всего, благодаря созданию 800 агрохолдингов содержащиеся в них 3 840 тыс. коров с продуктивностью по 8 тыс. кг (7,5 тыс. кг товарного молока) смогут ежегодно производить 29 млн т товарного молока.
При этом важно, что продукция будет конкурентоспособна на мировом рынке. Ну а если подсчитать еще продукцию не вошедших в агрохолдинги крестьянских и фермерских хозяйств, получится, что Россия к 2035 году произведет 50 млн т молока.
Далее, важно отметить, что молочное стадо созданных холдингов будет обеспечивать создаваемые фермы нетелями класса элита и элита-рекорд. Благодаря этому зависимость нашей страны от импорта элитных нетелей перестанет существовать. Немаловажно и то, что увеличение производства говядины от выращиваемых бычков и выбраковываемых коров (примерно на 1,23 млн т) обеспечит каждого жителя России дополнительными 8,5 мяса в год.
Увеличение производства, в свою очередь, потребует применения современной высокопроизводительной техники и транспортных средств. Иными словами, будет создана база для развития отечественного машиностроения.
Ну и, конечно, нельзя не отметить и такую положительную тенденцию, как исключение агрохолдингами многочисленных посредников, получающих прибыль за счет основных производителей первичного сырья — молока и мяса. Производство этой продукции станет одинаково прибыльным для всех участников единого юридического лица — агрохолдинга.
Впрочем, было бы неправильно умолчать про возможные трудности в реализации программы. Первая и главная из них — убедить членов правительств РФ и регионов осознать необходимость выделять большие дополнительные долгосрочные инвестиции. Россия вступила в ВТО, которая будет выступать против увеличения дотаций на произведенную продукцию, но она не может выступать против выдачи коммерческих кредитов на развитие отрасли, в частности, на развитие молочного скотоводства.
Само оно в ближайшие десять лет не в состоянии выйти из кризиса и достичь показателей мирового уровня. Здесь нужна долгосрочная государственная программа создания конкурентоспособных предприятий по производству молочных и мясных продуктов, выращиванию нетелей.
Не менее тяжело будет уговорить собственников земли и основных фондов закрытых акционерных обществ, фермеров и дольщиков передать свои акции агрохолдингу, отказавшись при этом от юридической и финансовой самостоятельности. Возникнут трудности и в оценке стоимости их акций. Возможно, потребуется принять специальные законы о принудительной продаже собственниками неиспользуемых в течение трех и более лет земель по цене, по которой они были приобретены с учетом суммарного коэффициента инфляции с момента ее приобретения.
Хочется верить, что положительный опыт реализации программы побудит собственников земель и тружеников села активнее участвовать в создании новых агрохолдингов.
Кстати, сроки реализации программы могут быть сокращены, а потребность в бюджетных средствах существенно уменьшена, если первые создаваемые в различных регионах агрохолдинги внедрят действительно новые наукоемкие технологии в растениеводстве, животноводстве и переработке, обеспечивающие производство продукции с технико-экономическими показателями мирового уровня.
В этом случае собственники акций смогут получать достойные дивиденды, а труженики полей и ферм заработную плату, обеспечивающую высокий уровень жизни в агропоселениях с современной инфраструктурой.
Сокращению сроков возврата кредитов может способствовать и продажа акций. Досрочный возврат кредитов в полном объеме позволит агрохолдингу отказаться от президентского управления и полностью перейти на рыночные условия работы.
Реализация этой программы должна побудить минсельхозы РФ и регионов активнее сотрудничать с научными учреждениями путем проведения конкурсов на лучшую разработку проектов ферм и предприятий по переработке первичного сырья. При разработке проектов для конкретного холдинга важно эффективно использовать существующие здания и сооружения ферм: провести их реконструкцию, технологическую и техническую модернизацию. Это уменьшит потребность в инвестициях.
Обобщение положительного опыта функционирования первых агрохолдингов позволит разработать типовые проектные решения ферм и предприятий и технологические регламенты производства продукции.
В рамках программы создания агрохолдингов будет выработан механизм реализации инновационных технологий в АПК России. Это в свою очередь позволит повысить востребованность аграрной науки, обеспечить ее целевыми финансовыми ресурсами и укрепить связь с машиностроением и строительными фирмами. В конечном итоге все это должно обеспечить конкурентоспособное развитие АПК России на мировом рынке.
ГОВОРЯЩИЕ ФАКТЫ
Cредний удой на европейских фермах достигает 7-10 тыс. кг/гол. в год, тогда как у нас не превышает 3,5-5 тыс.
Нагрузка на одного работника за рубежом включает обслуживание 35-40 коров, а в нашей стране — 13-18.
Отстает и производство молока: 250-320 против 60-80 т на одного работника фермы в год.
Затраты труда на производство 1 ц молока за рубежом составляют 0,6-0,8 чел.-час., а на комплексно механизированных российских фермах достигают 2,5-3,0 чел.-час., что почти в 4 раза больше.
Мнение бизнеса
Александр Булдаков, генеральный директор группы компаний «ИЖЛАЙН» (проектирование, строительство и продвижение объектов АПК):
Мы неоднократно замечали, что цифры, которые озвучивают эксперты, занимающиеся продвижением этого проекта, не соответствуют реальности. По самым скромным подсчетам, неучтенными остаются как минимум 30% расходов на покупку нетелей и строительство комплексов. Так, стоимость нетелей сегодня составляет 150-170 тыс. руб. за голову. Стоимость строительства одного комплекса (на 1,2 тыс. голов) для центрального района России «под ключ» (с закупом нетелей, оборудованием, СМР), по моим выведенным расчетам, достигает 1,2 млрд руб. Создание же комплекса на 4,8 тыс. голов с переработкой потребует примерно 4,8 млрд руб. Эксперты же склонны к занижению этих сумм. Например, расходы на строительство они, как правило, оценивают в 2,5 млрд руб.
Вообще, руководству страны, прежде чем брать курс на запуск этого проекта, неплохо было бы посоветоваться с бизнесом. Формировать агрокомплекс лучше всего с разделением молочного и мясного производства, т. е. откормом бычков заниматься на отдельных фермах, а нетелей подращивать совместно с дойным стадом.
Но главное, чиновники должны понять утопичность своих планов и скорректировать их. Не раз приходилось слышать, что планируется возвести по два агрохолдинга в 50 регионах. Каким образом, позвольте, эту идею собираются претворять в жизнь, когда даже для уже существующих агрокомплексов не хватает умелых опытных специалистов? Для того чтобы решить кадровую проблему, надо прежде всего заняться внедрением пилотных обучающих проектов в Федеральных округах, таких как проект «Ионтель» в Тамбовской области.
Что же до самих кластеров, то при их создании надо действовать путем увеличения количества поголовья в их составе. Оптимально будет возвести 40 кластеров по 20 ферм с 2 тыс. голов в каждой. Если надои будут не менее 9 тыс. л/год, то общий годовой объем составит 12 млн т, что обеспечит восполнение нехватки молока в РФ.
По мнению опытных руководителей ряда передовых хозяйств Московской и Владимирской областей, стоимость комплекса с учетом прокладки сетей, СМР, закупки техники для уборки и перевозки кормов, сырья и конечной продукции и возведения предприятий по переработке должна составлять (в Московской области) около 1,5 млн руб./гол., следовательно, стоимость комплекса с полным циклом на 4,8 тыс. голов будет достигать примерно 7 млрд руб., что существенно выше предложенной экспертами стоимости проекта.
Упор надо делать на укрупнение предприятия. Дело в том, что до 2009 года работа в «ноль» могла быть с меньшим поголовьем (например, достаточно было 800 голов). Но сейчас в связи с увеличением цен на электроэнергию, ГСМ, запчасти, корма и прочее минимальное количество голов для работы в «ноль» должно составлять уже не менее 1,2 тыс. В течение же ближайших 10 лет для окупаемости и получения небольшой прибыли каждого высокотехнологичного объекта потребуется как минимум 2 тыс. голов. Однако эксперты утверждают, что можно обойтись гораздо меньшим числом голов, что ошибочно.
Создание кластеров связано с решением проблем Сибирского и Дальневосточного регионов, т. е. освоением этих территорий, о чем говорил Президент Российской Федерации, а также с возможностью реализации готовой продукции в Японию, Китай и Индию.
Тут налицо экономическая выгода. По моим расчетам, за 15 лет окупаемости кластерного проекта госбюджет получит (в виде налогов, инвестиций собственных средств, создания рабочих и учебных мест и других положительных моментов) гораздо больше, чем вложил в проект. И времени для организации кластеров потребуется немного: от 3 до 5 лет для каждого из них, причем «под ключ».
Кластерный подход к решению проблем молочного животноводства, конечно, необходим, но с учетом управляемости процессом подготовки и обучения кадров, внедрения грамотных технологий в селекции (например, эмбриональных технологий), ветеринарии и т. д.
В то же время я настаиваю (т.к. надоели олигархические структуры в регионе, а у нас «народность» в менталитете) на создании кластеров в форме «народных предприятий» или так называемых «французских кооперативов», где фермеры, работающие на земле, являются собственниками основных фондов производства: земли, ферм, перерабатывающих молочных и мясных заводов, и где персонал, в том числе управляющие директора, — наемные менеджеры.Артем Авакян, главный агроном хозяйства «Черновецкие зори» (Курская обл.):
Мы решили в рамках этой программы создать большой комплекс, состоящий из двух коровников по 316 голов в каждом, молочный блок, цех по производству комбикормов, а также построить соответствующую инфраструктуру. О двухтысячниках не задумывались — не наш размах. Но думаю, что мы останемся с прибылью и с меньшим количеством голов, потому что на данный момент рентабельность молока очень хорошая в виду высоких цен на молоко.
Это достаточно интересная программа, правда, до конца не продуманная. Из плюсов, прежде всего, надо отметить госфинансирование. Если бы его не было, мы бы никогда не решились выделить собственные средства на новое строительство, поскольку сегодня это очень рискованно (да и нет своих средств), а брать кредит невыгодно. Однако государство дает отсрочку платежей на 10 лет, что позволяет нам в отношении программы принять положительное решение.
Кроме того, с помощью выделенных средств можно занять большее количество работников в осенне-зимний период. И это еще один плюс программы. Дело в том, что в этот период работы крайне мало, но теперь у хозяйств появится возможность получать деньги на обслуживание кредитов и обеспечивать заработную плату в тот период, когда средства на минимуме.
Ну и, конечно, кто-то сможет создать хорошую инфраструктуру (положить асфальт на ферме, провести газ, электричество, построить дополнительные ангары для хранения кормов). Впрочем, в нашем случае выделенные средства направляются только на строительство, хотя изначально возведение инфроструктуры пранировалось за счат области. Расходы на проект и проектные работы тоже идут за наш счет. Ориентировочная стоимость строительства — 300-450 млн руб., а стоимость проектных работ — около 2% от стоимости строительства.
Что же касается недоработок программы, то они заключаются в сложностях с оформлением документации. Но несмотря на это, в целом программа, безусловно, способна оживить производство российского молока и повлиять на всю отрасль животноводства.
Оценка стратегий развития предприятий молочной промышленности (на примере предприятий Воронежской области)
Конкурентоспособность предприятий молочной отрасли во многом определяется грамотно выбранной стратегией развития. В настоящее время современными российскими предприятиями накоплен богатый опыт их применения в своей практике. Но наиболее часто используются стратегии глубокого внедрения на рынок.
Проблему нехватки сырьевых ресурсов переработчики решают разными способами. Так, к примеру, группа компаний "Доминант" (ГК "Доминант")-крупнейший агропромышленный холдинг, производящий сахар и молочные продукты, выкупил ООО "ГМЗ "Лискинский". К такому способу решения прибегают многие предприятия, чтобы расширить свою сырьевую базу. Таким образом, районные заводы превращаются в обычные пункты сбора сырья.
Другой вариант заключается в организации сбора сырого молока у ЛПХ. Однако, большинство переработчиков сотрудничать с частниками пока не спешат, из-за нестабильного, и просто низкого качества молока-сырья с ярко выраженной сезонностью поставок.
Средним предприятиям, чтобы создавать устойчивые конкурентные преимущества и укреплять свои позиции, необходимо использовать концепцию брендинга, выпускать не только традиционную, но и уникальную продукцию. В качестве уникальной продукции предприятия могут выпускать национальные продукты данного региона. Лучшей стратегией для средних игроков является производство узкоспециализированной продукции, ориентированную на определенную целевую аудиторию. Согласно экспертным наблюдениям, реализацией брендинга своей продукции занимается очень небольшая доля переработчиков, в силу ограниченности своих финансовых возможностей. Использовать собственные и заемные ресурсы могут только те переработчики, у которых налажен сбыт высокомаржинальной продукции, поскольку у них больше шансов привлечь инвестиционные ресурсы.
На сегодняшний момент в пищевой промышленности происходит активизация дифференцированной стратегии. Для пищевой промышленности характерна стратегия вертикальной, горизонтальной и смешанной интеграции, дифференциация бизнеса предприятий в сопредельные сферы продовольственного комплекса.
Примером такой стратегии является опыт "Вимм-Билль-Данн (WBD), которая развивает стратегию дифференциации, интеграции вперед. Не вкладывая инвестиций в аграрный сектор экономики.
В последнее время, перспективной становится стратегия поиска новых незанятых рыночных ниш. Для многих предприятий лучшей стратегией является производство высокорентабельной продукции, нацеленной на определенную аудиторию. Например, производство продукции из козьего молока. Себестоимость данной продукции выше, чем у классического продукта. Поэтому основными рынками сбыта выступают города с высокими доходами населения.
Следующая достаточно распространенная стратегия заключается в создании товаров разных категорий под одной маркой. Такая стратегия рассчитана на завоевание доверия со стороны потребителей. Так, под маркой "Вкуснотеево" продаются молоко, кефир, масло, ряженка и т. д.
Проведя анализ поведения отечественных товаропроизводителей на российском продовольственном рынке, можно убедиться, что аналогичные модели начинают выстраиваться на многих российских предприятиях.
При современном уровне развития общества проблема выживания организации в среднесрочной перспективе обязывает думать о создании эффективной торговой марки, которая будет символизировать деятельность компании в будущем. Разработка бренда-один из важнейших шагов формирования собственной аудитории будущего продукта . Главное преимущество данной стратегии заключается в том, что если выпускаешь продукцию под известным брендом, то на раскрутку нового товара под этой же маркой потребуется гораздо меньше средств, чем запуск нового независимого бренда. Молокоперерабатывающие предприятия внедряют стратегии долгосрочного планирования и развития, с целью кардинальной перестройки сформировавшегося типа производства, разработки и внедрения не только определенных производственных технологий, но и формирование в своей деятельности иных форм поведения на определенном сегменте продовольственного рынка. В периоды активизации технологических изменений стратегий, направленных на инновационное развитие, должны оказывать системообразующий эффект. Дифференциация стратегических действий (технико-технологические, институциональные, маркетинговые, инновационные и др.) являются залогом структурных преобразований, выражающиеся в перестройке межотраслевых связей, которые предназначены для исполнения структурообразующих функций. Для того, чтобы предприятию обеспечить успешное функционирование, оно должно уметь возрождать свои ключевые стратегии, в крайнем случае предприятие потеряет свои конкурентные преимущества. Снижение конкурентных позиций предприятия характеризует не умение догонять происходящие изменения в отрасли. Отраслевая сфера трансформировала свои очертания быстрее, чем высшее руководство могло пересмотреть свои базовые убеждения и представления о том, какие рынки и каких клиентов обслуживать, какие технологии осваивать и как добиться наилучших результатов. Главным на сегодняшний день является умение товаропроизводителя создавать продукты с уникальным набором ценностей, что позволяет ему осваивать новые сегменты рынка и создавать барьеры для потенциальных конкурентов. Товаропроизводители должны обладать предвидением, завтрашние преимущества в конкурентной борьбе должны отличаться от сегодняшних. Имитирование образцов нередко оказывается упреждающей стратегией одаренных более богатым воображением конкурентов. Главная задача высшего руководства - создание новых отраслей и новой стратегии.
В реальности набор эффективных стратегий крайне ограничен и зависит от конъюнктуры рынка, целей и возможностей фирмы. Существует, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий .
Первый тип-(силовая) виолентная, стратегия. Характерна для фирм, производящих стандартизированный, добротный, массовый продукт с низкимуровнем издержек или по умеренно высокой цене, которая становится источником конкурентных преимуществ для фирмы-виолента. Примером такого типа стратегии является деятельность фирмы "Вимм-Билль-Данн". Этот товаропроизводитель является одним из лидеров на молочном рынке, ОАО "Вимм-Билль-Данн" обладает хорошо развитой региональной сетью: дистрибьюторы компании работают более чем в 40 городах, торговые филиалы работают в 28 крупнейших городах России и странах СНГ. "Вимм-Билль-Данн" выпускает на рынок высококачественную продукцию широкого ассортимента, что позволяет обеспечивать потребителей качественными продуктами по приемлемым ценам. Ассортиментный перечень компании постоянно расширяется и на сегодняшний момент составляет 1100 наименований. Продукция компании рассчитана на различные категории населения.
Второй тип - это патиентная, (нишевая) стратегия типична для предприятий, выпускающих высокоспециализированную и слабостандартизованную продукцию для определенной группы. Производитель старается контролировать небольшую часть рынка, постепенно завоевывая максимальную долю соответствующей рыночной ниши. Аналогичные стратегии реализуют предприятия, специализирующиеся на одном из сегментов рынка, например, на здоровом питании. Примером такой стратегии является деятельность молочного завода "Пискаревский". Пискаревский завод первым начал выпускать продукцию с бифидофлорой"Бифидок" и первые молочные продукты для диабетиков с заменителем сахара. Кроме этого, производятся кисломолочные продукты, имеющие лечебно-профилактические свойства, улучшающие обмен веществ, повышающие иммунную систему.
Третий тип стратегии конкуренции - коммутантная (приспособительная) стратегия. Предприятия, реализующие эту стратегию, производят неспециализированную продукцию для небольших специфических ниш, с целью удовлетворения краткосрочных нужд конкретного потребителя. Повышение потребительной ценности происходит за счет индивидуализации услуги.
Такой тип стратегии присущ многим региональным молокоперерабатывающим предприятиям. Однако на современном этапе применения этого типа стратегии существуют некоторые особенности и специфические отличия.
Традиционно предприятия пищевой промышленности придерживаются стратегии экономии на затратах, однако эта стратегия позволяет добиться лишь краткосрочного эффекта. Но обострение ценовой конкуренции отрицательно отражается на качестве выпускаемой продукции. В случае снятия торговых барьеров на российский рынок станет поступать продукция пищевых компаний из стран с развитой рыночной экономикой. Если, она будет иметь более высокое качество и одновременно более низкую цену, то это позволит западным компаниям выиграть ценовую конкуренцию и захватить большую часть рынка, несмотря на краткосрочные потери. Несомненно, отечественным пищевым предприятиям необходимо использовать не только стратегию низких затрат и цен. Причиной использования такой стратегии связана с нестабильностью сырьевых рынков и зависимостью от поставщиков сырья и их цен.
Четвертый тип стратегии - это эксплерентная (пионерная) стратегия связана с радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Предприятия, использующие такую тактику ведут бизнес в поиске революционных решений. Сегодня трудно найти пример молокоперерабатывающего предприятия, использующего такую стратегию, т.к. она более характерна для высокотехнологичного и инновационного типа бизнеса. молокоперерабатывающий стратегия маркетинговый
Постепенно рынок молочных продуктов приобретает цивилизованный вид. Ужесточение рыночной конкуренции вынуждает предприятия более конкретно определяться с моделью рыночного поведения, нацеленную на долгосрочную перспективу развития. Таким образом, продолжается процесс смены моделей рыночного поведения, формирования рыночных стратегий российскими предприятиями пищевой промышленности.
Маркетинговая стратегия молокоперерабатывающего предприятия представляет собой систему мероприятий в области производства и сбыта продукции на долгосрочный период.
Теоретически каждое предприятие имеет "цели-стратегии", которые регламентируют его деятельность. Комплекс "цели-стратегии" задает основные направления поиска рыночных возможностей поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и обнародованные на предприятии стратегии заставляют персонал приспосабливать собственные цели к целям предприятия, собственные стратегии-к его стратегиям .
Нами был проведен социологический опрос руководителей и специалистов8 молокоперерабатывающих предприятий Воронежской области, который свидетельствует о разных оценках конкурентных позиций предприятий, степени конкурентности рынка, конкурентных преимуществах предприятий. Такие оценки были вызваны неравенством условий для малых, средних и крупных предприятий. Государственным органам контроля невыгодно затрачивать много времени на проверки малых переработчиков, поскольку даже при выявлении нарушений размеры взысканий невелики и не оправдывают затраченного на них времени и средств. Поэтому большинство административных придирок и избыточных ревизий приходится на долю крупных переработчиков.
Для разработки экономических стратегий развития предприятий важно оценить основные цели,которые ставит руководство перед предприятием. На практике для многих сельскохозяйственных предприятий характерна "размытость" комплекса "цели - стратегии". Обычными целями являются,получение хорошей прибыли и развитие предприятия, стратегиями - сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют персоналу проявлять любое творчество, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.
Как показал опрос, в настоящее время предприятия распыляют ресурсы на достижение множества второстепенных целей, что мешает им сосредоточиться на главном. Тем не менее можно выделить основные цели, которые были названы респондентами. Это повышение расширение рынков сбыта, укрепление позиций на областном рынке, поддержание репутации предприятия, расширение ассортимента. Следует отметить, что "старые" предприятия в отличие от предприятий, возникших уже в период становления рынка, наряду сназванными,по-прежнему в качестве приоритетной цели называют сохранение трудового коллектива.
Рисунок 1 позволяет проранжировать основные цели, которые ставит руководство перед предприятием по степени их важности. Это повышение прибыльности производства, укрепление позиций на региональном рынке и расширение рынков сбыта, поддержание имиджа предприятия. Данные проведенного опроса показали, что произошла переориентация взглядов и рыночные цели стали преобладающими. С учетом того, что выживание не ставится в число первоочередных задач предприятия, говорит о том, что многие хозяйствующие субъекты уже приспособились к сегодняшним условиям.
Рис. 1.
Многие респонденты на первое место ставят проблему обеспеченности сырьевыми ресурсами, как одну из важнейших составляющих устойчивого развития предприятия. Для отечественных товаропроизводителей характерно стремление к устойчивости межотраслевых связей с поставщиками. Учитывая жесткие требования современного рынка продовольствия и необходимость вырабатывать конкурентоспособную продукцию, предприятия отрасли совместно с сельхозпроизводителями проводят работу по повышению качественных показателей молока.
Согласно опросу большинство предприятий сотрудничает с крупными поставщиками. Их доля в общем объёме поставляемого сырья занимает от 50 до 94%, что в среднем составляет 72%.
Респондентам было предложено оценить доступность входа на рынок их продукции. Основная доля руководителей отметили многочисленные административные трудности, что свидетельствует о слабости и низкой заинтересованности государственных структур в поддержке отечественного товаропроизводителя. В качестве основных барьеров были отмечены, во-первых, административные барьеры (устанавливаемые органами исполнительной власти всех уровней процедуры регистрации предприятий, выдачи лицензий на право деятельности, предоставление помещений и земельных участков, порядок ввоза вывоза продукции, квотирование и т.д.), во-вторых, экономические барьеры, связанные с несовершенством налоговой, кредитной, инвестиционной, ценовой политики государства, барьеры, связанные с существованием теневой экономики.
Рынку молочной продукции характерен высокий уровень конкуренции, что заставляет предприятия применять различные методы конкурентной борьбы. Однако региональные предприятия ведут недостаточно активную политику по отношению к конкурентам.
В ходе опроса руководители отметили факторы, воздействующие на покупательский спрос молочной продукции. По оценкам респондентов, спрос на молокопродукты в равной степени зависит от качества и цены продукции. Ценовой фактор на цельномолочную продукцию оказывает более существенную роль, а спрос на масло животное, сыр определяется параметрами качества. Поэтому конкурентные стратегии формируются на разных сегментах рынка молочной продукции по-разному.
Таким образом, можно сказать, что предприятия используют ограниченное количество конкурентных стратегий. Главными из которых является повышение качества продукции, путем выпуска продукции строго по установленным ГОСТам, расширение ассортиментной линии. Однако данная стратегия, требует крупных финансовых вложений, поэтому характерна больше для предприятий-лидеров.
Список литературы
- 1. Магомедов, М.Д. Торговая марка как стратегический инструмент конкурентоспособности [Текст] / М.Д. Магомедов, А.Р. Романова // Пищевая промышленность, 2006.-№8.-С. 28.
- 2. Хицков, И.Ф. Экономика АПК областей ассоциации "центрально-черноземная" центрального федерального округа РФ [Текст] / И.Ф. Хицков, Г.И. Макин, Г.Ф. Федоров.-Воронеж: Центр духовного возрождения Черноземного края, 2006.-С. 173-174.
- 3. Юданов, А.Ю.Конкуренция: Теория и практика [Текст]: Учеб.-практ. Пособие / А.Ю. Юданов.-2-е изд., испр. И доп.--М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем", Изд-во "ГНОМ-ПРЕСС", 1998.-С. 54.
